SUSHI:您的创业公司应该培养领导者还是雇用他们？_Safari Crush

开办企业最自由的事情之一是，您不需要一生的经验来领导它。但是，创业的最危险的事情之一是，如果没有经验丰富的领导者的指导，很容易犯重大错误。

那么，您将如何去组建成长中的初创公司的领导团队呢？在公司内部还是外部？

在20多年的建筑公司中，有时是从一个人开始，有时是从一个既定的10到20名员工开始，我了解到，对于每个初创公司和每个公司，这个问题的答案都是不同的聘请。

让我们看一下所有不同的场景并权衡利弊。但是首先，让我们了解为什么这是一个棘手但常见的问题。

创业领导力与平衡困境

在某个时候，每个初创企业都面临着领导平衡的困境：如何引导快速成熟的企业而又不陷入停滞的困境或菜鸟的错误。

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我见过由经验丰富的企业人士组成的初创公司，他们希望最终自行分支。我已经看到其他人围绕着一些渴望而努力的人，但是完全没有经验的大学生组成。而且我已经看到了介于两者之间的所有内容。此外，我在创业生涯的各个阶段都是所有这些企业家。

对于公司领导，我知道一个普遍的真理：无论是我们谈论的是执行管理还是团队领导者，初创公司的领导团队都需要平衡经验的稳健性和对新想法的公正偏见。您需要那种不偏不倚的方法将您带到新的地方，但是您需要坚定的双手使您远离那些砖墙。

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通常，这两个特征是相互排斥的。但是他们不必如此。在大多数情况下，发展领导才能是从已经拥有的人才开始的。

一开始你很乱

通常，当新公司组建时，最初的团队几乎是磁性地组建的，吸引并留住了对这个想法充满热情并可能通过亲密关系或亲密关系而接近的人。

由于这种信念和熟悉度，这个最初的团队将更加努力，更长寿，花费更少。但是，只有如此之多的股权和如此之多的善意才能传播。

很快，初创公司就不得不填补最初团队内部和周围的权威职位。增长总是带来混乱。当混乱开始解决时，通常意味着企业的需求已经超出了最初的才能，因此需要做出一些关键的决定。

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初创企业没有硬性规定就决定雇用谁，提拔谁以及何时去做。但是，这里有一些指导方针，可让您的年轻公司继续走上结构之路，而又不会给您未来的公司增加过多的结构负担。

尽可能从内部提升到一个点

从内部进行推广的缺点很少，尤其是在一开始。我是这样想的：在创业公司工作一年的经验相当于在其他地方工作的大约2至3年的经验。

如果您没有犯过用C级和VP级头衔填补所有早期领导职位的常见错误，那么您将有一个很高的上限，并且有很多工作空间。我一直喜欢一开始就保持标题模糊，直到大约10至20名员工为止，这时领导才能从“假定”转变为“定义”。

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到那时，业务需求变得更加清晰了，领导者的选择过程就变成了定义领导者差距并用正确的资源填充的问题。

如果幸运的话，这些资源甚至可以证明自己的身份，关于初创企业最自由的事情之一是，您可以将团队成员提升为领导者，而不必费力进行很多公司胡说。换句话说，如果Tami自然地担当了技术的领导角色，那么您将提拔Tami。

但是，此方法在一定程度上可行。当被提升的人尚未准备好承担领导的责任和权力时，您可能会从内部造成很多损害。始终牢记，任何C级员工最终都应该准备领导数十个甚至数百个不同类型的人。仅仅因为他们压垮了一个小团队的领导力，并不意味着他们会变得拥有如此广度。

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从内部进行推广时，请始终保持诚实和透明，尤其是在进行“战场”式推广时，这种增长很快，并且需要立即填补空白。让您的领导知道现在和将来对该职位的期望，以及您从内部晋升的任何时候，都必须随着您的成长而永久地重新获得晋升。

不要混淆资历与领导

这几乎与上述规则完全相反。在一家创业公司工作一年，在其他地方的价值不超过2-3年。

很少有一家创业公司与专门由领导者组成的初始团队一起出现。在最初的10到20名员工中，甚至在创始团队中，您可能都有一两个领导者，有一些中级经验，还有一些工蜂。

仅仅因为一个员工，甚至是联合创始人，一开始就在那儿并不一定会要求他们领导。是的，那些早期人员很有价值，应该承担超出早期应承担的角色的超额股权之外的其他方式来承担早期风险。

就是说，额外的补偿不必采取不适合他们的标题的形式。实际上，如果您确实将早期员工提升为领导角色的时间超出了预期，那么不仅会对公司造成伤害，还会对他们造成伤害。

奖励早期员工的金钱和权益，而不是头衔。

不要一次雇用太多领导

我很久以前曾咨询过这家公司-请注意，我在那里从事技术和产品业务，而不是公司发展。无论如何，在我的演出期间，他们筹集了第一轮大笔资金，并立即从您熟悉的公司聘请了十二位副总裁。

我从未见过12个人在较短的时间内对企业造成更大的损失。在同一次会议上，您最多只能有两个人，而那次会议会演变成一个丑陋，尴尬的论点，即谁愿意根据他们在垂死的名牌公司中的经验而更加了解他们，他们是如此渴望离开。

当您准备雇用比您拥有更多经验的人时，请确保他们可以在从成长期开始的初创企业中工作。慢慢地雇用他们-如果您的雇员少于20名，则一次雇用一次，如果您的雇员少于50名，则一次雇用一次。

如果您需要一个更一般的例子，我会请您观看情景喜剧硅谷的情节，当时投资者要求聘请“动作杰克”·巴克Barker，他以数十亿美元的退出率领着几家公司的连带三角形成功。在我的职业生涯中，我不得不面对几个动作杰克·巴克斯。

当您聘请经验丰富的领导者时，请将他们与曾在此工作了很长时间的人组成团队。即使这些经验丰富的人已经学会了绳索，他们仍需要学习您的绳索。

不要聘请行业领导，请聘请增长领导

我总是宁愿雇用在多个不同行业都取得增长的人，也不愿雇用在同一行业工作了多年的人员。

总是有回到这种体验的诱惑，因此请确保获得的体验是关于创建新的解决方案，而不是重新使用现有公司和竞争对手已经在做的事情。

请记住，如果您以正确的方式进行启动，就不是在复制现任公司，而是在破坏他们。因此，找到能够并且愿意这样做的领导者，然后聘用他们。

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